Международный маркетинг

Степень адаптации к местным культурным и деловым условиям - один из важнейших моментов, влияющих на выбор стратегии. На одну популярную, но противоречивую стратегию часто ссылаются как на глобальную стратегию маркетинга (ГСМ).э Этот подход определяется так: «Повсеместно продавать один и тот же продукт одним и тем же способом».2 ГСМ основывается на предположении, что покупатели всего мира становятся все более и более похожи друг на друга. Поэтому стандартизация продукции и структуры маркетинга может привести к огромной экономии, особенно в области рекламы, упаковки и дистрибуции, так как их не приходится изменять. Такая стратегия противоречива, поскольку связана со многими факторами, которые затрудняют ее перенос на новый национальный рынок, и большая часть этой главы посвящена их анализу.

Защитники этой стратегии считают, что современная технология создала общность людей во всем мире. Глобальные путешествия и коммуникации знакомят все большее и большее число людей с продуктами и услугами, о которых они слышали, видели или которые даже пробовали, - и теперь хотят их иметь. И хотя существуют различия в потребительских предпочтениях, покупательском поведении, культурном окружении и средствах рыночного продвижения продукции, те, кто поддерживают ГСМ, верят, что эти предпочтения и практика могут и будут меняться в сторону все большей похожести. Общая стратегия предложения высококачественных и дешевых продуктов будет превалировать на любом глобальном рынке.

Не многие компании - и среди них Coca-Cola, McDonald's, Exxon и в последнее время Levi Strauss - добились внушительного успеха с помощью стратегий, которые позволяют действовать стандартизованным образом на различных рынках. Рекламная кампания «Ковбоя Мальборо» работает достаточно хорошо во всем мире. Coca-Cola - самая узнаваемая торговая марка безалкогольных напитков на планете. И все же не многие компании достигли успеха с помощью этого подхода. Вспомните о трудностях Nike, связанных с агрессивным подходом к европейскому футбольному рынку, рассматривавшихся в начале главы. Таким образом, многие компании вынуждены приспосабливать свои стратегии к различным рынкам. На рис. 3.4 перечислены некоторые факторы, которые, как представляется, влияют на успех глобальной стратегии маркетинга.

Хорошо, мы скажем вам, что мы рекомендуем Тогда каков же рецепт? Выходить ли на международную арену с единой глобальной стратегией и идентичными торговыми марками или повсюду концентрироваться на индивидуализированных стратегиях и предложениях? Ответ пока неясен - в обоих случаях есть примеры побед и поражений, но начинает казаться, что обе стратегии нужно применять одновременно. Это стратегия «думай глобально, действуй локально».

Honda - третий из крупнейших производителей автомобилей в Соединенных Штатах. Хотя это японская компания, она сделала настолько крупные инвестиции в операции в США, что ее можно рассматривать и как американского производителя. Ее можно было бы рассматривать как яркий пример стратегии локализации. Объясняет Хидеа Суджиура, бывший председатель (и активно действующий советник) компании Honda: «Более 60 процентов наших продаж осуществляется за пределами Японии; наша продукция продается на рынках более чем 100 стран. Более того, мы производим свою продукцию на 77 заводах в 40 странах, помимо Японии».2 Суджиура продолжает: «Мы рассматриваем локализацию - адаптацию нашей деятельности к практике тех стран, где мы работаем, - как крайне важный момент. Эта зарубежная деятельность базируется на четырех концепциях: локализации продукта, прибыли, производства и управления».28 Это означает, что продукт приспособлен к нуждам местного рынка; прибыль, полученная на местном рынке, реинвестируется (а это часто становится главной причиной доброжелательного или недоброжелательного отношения к иностранной компании); производство переносится на крупные локальные рынки, а управление и контроль децентрализуются и передаются местному менеджменту. Эта стратегия была бы верным рецептом катастрофы без сильных центростремительных сил, связывающих воедино локальные рынки и. сохраняющих в неприкосновенности миссию и индивидуальность компании Honda. В Honda это достигается переносом корпоративной культуры в местные предприятия. Согласно Суджиуре: «Это связано с переносом философии, - то есть корпоративной культуры, которая дает основу технологии и менеджменту, - разработанной в корпорации с момента ее основания».

Американские автомобильные компании взяли на вооружение иной подход. Традиционно выпуская свои машины в США и экспортируя их в другие страны, они никак не приспосабливают свою продукцию и маркетинговые действия к местным условиям. Американские машины с расположенной слева рулевой колонкой до сих пор предлагаются во многих странах, где правила дорожного движения требуют ехать по левой стороне проезжей части, и у большинства машин руль расположен справа. Этим американским автомобильным компаниям стратегия все большей локализации, используемая Honda, кажется весьма привлекательной, но трудно реализуемой. С точки зрения Honda, централизованное управление рыночной деятельностью и разработкой продукции, которое осуществляется в Ford и Chrysler, несомненно, выглядит эффективным и более простым. Этот контраст выявляется при изучении многих многонациональных корпораций, проведенном профессорами Кристофером Барлеттом и Сумантрой Гошел, результаты которого опубликованы в California Management Rewiew Калифорнийского университета в Беркли:

• Взаимозависимостью локальных операций, возникающей из совместных ресурсов и совместной ответственности.
• Механизмами, ведущими к интеграции деятельности локальных подразделений, например, через общение и сотрудничество менеджеров.
• Сильной общей корпоративной индивидуальностью и философией, вроде той, что используется в Honda, с целью направления всех локальных операций на достижение одних и тех же целей и решение одних и тех же задач.

Whirlpool тоже полагается на сильную корпоративную индивидуальность и философию при унификации своих многочисленных глобальных операций. Например, сотрудников компании просят сосредотачиваться на четырех «создающих ценность целях», которые применимы во всем мире. Их список включает, в частности, следующее: «Наша Всемирная Система Превосходства производит продукты и услуги, которые по всем меркам [локальных рынков] превосходят ожидания покупателей и оказываются лучше, чем у всех наших конкурентов». Из различных характеристик, требуемых этим гибридным подходом, операционная независимость местных подразделений может быть даже важнее, чем объединяющая философия или культура. Согласно Барлетту и Гошел,

«вероятно, наиболее важное требование к транснациональной организации - необходимость организационной конфигурации, основанной на принципе обратной зависимости подразделений. Подобная взаимозависимость ресурсов и ответственности ломает иерархические связи между локальными и глобальными интересами, делая общность ресурсов, идей и возможностей самовоспроизводящейся нормой».

Вероятно, самый простой способ сформулировать данный принцип - это сказать, что организация должна быть сконструирована так, чтобы местные менеджеры работали с менеджерами из других стран, а не только со своими коллегами в данной стране. В этом и состоит суть глобального мышления и локальности действий.